Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин
Полный отказ от целеполагания — тоже не вариант. И не только потому, что это дезориентирует людей. С целеполаганием тесно связано ресурсное планирование. Как известно, ресурсы создаются до того, как начнут (если начнут) приносить отдачу. А раз так, тратя на них деньги, хорошо бы иметь планы на будущее. Компромисс между жесткой целью и отсутствием цели каждый ищет для себя сам.
Цели в «красной» и «желтой» стратегиях
Из моей практики для «желтой» стратегии достаточно цели самого верхнего уровня, например роста рыночной капитализации. Ее можно подкрепить несколькими дополнительными целями, например «занять долю рынка не менее чем…», или «выйти на рынки не менее чем X стран». Но так как мы договариваемся, что наш путь в будущее будет похож не на прямое, как стрела, шоссе, а, скорее, на извилистую тропу, мы не делаем из цели культа и тем самым отказываемся от принципа SMART. В такой трактовке цель ближе к OKR, чем к KPI. Мы держим ее в фокусе внимания, но, как Стив Джобс, больше фокусируемся на том, что делаем сегодня. При наличии миссии, видения, согласованной бизнес-модели этого достаточно. При этом мы, конечно же, не забываем о том, что чем менее конкретна наша цель, тем выше риск потери концентрации.
Для «красной» стратегии я могу предложить формулу собственного изобретения, которой я пользуюсь уже много лет (рис. 7):
Рисунок 7. Формула стоимости бизнеса
CV — это Company Value, условный измеритель «ценности компании». Показатель не имеет отношения к реальной стоимости бизнеса и служит только для внутреннего целеполагания — чтобы акционеры, совет директоров и менеджмент договорились, к чему стремиться.
EBITDA (или чистая прибыль) — показатель целевой доходности компании в планируемом периоде.
Дельта Re — целевой прирост revenue, выручки за планируемый период;
Дельта MS — целевой прирост market share, доли рынка;
Дельта CS — целевой прирост customer satisfaction, удовлетворенности потребителей. В качестве измерителя может служить любой показатель, релевантный для вашей отрасли — CSI, NPS, известность бренда и так далее. Главное, чтобы он четко отражал вашу способность создавать ценность для ваших клиентов.
Смысл формулы в следующем: чистый планируемый доход компании корректируется за счет трех коэффициентов, отражающих прирост или падение других важных показателей. Если любой из этих трех показателей вырастет, коэффициент будет больше единицы. Например, если выручка выросла на 10%, коэффициент будет равен 1,1, что увеличит общий результат, то есть «ценность» компании вырастет. То же самое произойдет, если вырастут доля рынка и удовлетворенность клиентов.
А вот если выручка, доля рынка или удовлетворенность будут снижаться, это сделает коэффициенты меньше единицы, то есть они будут снижать произведение, как бы дисконтируя вашу прибыль. Если вы нарастили доход и выручку, но при этом потеряли долю рынка и/или лояльность клиентов, итоговый результат будет ниже планового.
Вы можете подобрать набор коэффициентов сами. Формула используется для постановки цели в начале периода стратегического планирования и для последующего сравнения с ней фактически достигнутого результата.
Цель как смысл
В прошлом году я проводил стратегический воркшоп для IT-компании. В ходе подготовки я несколько раз беседовал с фаундерами, в том числе чтобы лучше понять их цели. И они оба сказали, что цель «сделать 10X», как говорят в мире стартапов, то есть вырасти в десять раз, их не вдохновляет. Как не вдохновляет и цель выгодно продать бизнес. «Нам хотелось бы сделать что-то полезное, важное, — сказали они. — И чтобы это было интересно». Они верили, что если они сделают хороший продукт, они сумеют добиться высоких показателей капитализации.
Каждый сам выбирает для себя формат и срок для цели. В конце концов, это всего лишь инструмент. Он должен помочь нам:
· Вдохновиться сложной задачей (мечтой).
· Договориться о ней между собой.
· Оценить масштаб изменений, чтобы подготовиться.
· Избежать расфокусирования приоритетов.
Куда важнее, на мой взгляд, соблюдать целостность бизнес-модели, связку «потребности — клиентские ценности — активы — процессы — люди и культура». И не отклоняться от «замысла»: миссии, ценностей и видения.
Задание для этой главы: еще раз проверьте свое видение и при необходимости скорректируйте его. Если считаете необходимым, сформулируйте objectives, дополнительные цели, определите горизонт планирования.
Глава 33. Пункты 19 и 20. Финансовая модель и планирование работ
Хотите рассмешить бога? Расскажите ему о своих планах.
Вуди Аллен
В 2020 году в Берлине торжественно открыли аэропорт Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта. Три старых берлинских аэропорта не справлялись с потоком пассажиров, городу нужна была новая воздушная гавань. Это событие могло бы послужить немцам поводом для гордости, если бы не одно но — оно случилось на 9 лет позже, чем планировалось. На постройку ушли 14 лет и 6 миллиардов евро, втрое больше первоначальной сметы.
В 1994 году 37 студентам-психологам в ходе исследования предложили оценить время, необходимое для завершения дипломных работ. Студенты, в среднем, оценили срок в 33,9 дня. По просьбе ученых они также сделали прогноз о том, сколько времени потребуется, «если всё пойдет наилучшим образом» (в среднем 27,4 дня) и «если всё пойдет наихудшим образом» (в среднем 48,6 дня). Средние фактические сроки выполнения работы составили 55,5 дня. Только 30% студентов завершили работу в срок, который предсказывали.
Это когнитивное искажение, «ошибка планирования», было открыто Канеманом и Тверски в 1979 году. Людям свойственен чрезмерный оптимизм при планировании времени и других ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Причем предыдущий неудачный опыт, увы, не делает оптимистов реалистами. Люди признают, что их прошлые прогнозы были чересчур смелыми, но настаивают, что на этот раз точно уложатся в сроки. «Ошибку планирования» совершают все. Я тоже думал, что к моменту написания этих строк книга будет давно закончена.
Планирование как жесткий инструмент
Мотивационный тренер Брайан Трейси как-то сказал: «Думайте на бумаге. Минута, потраченная на планирование, экономит 10 минут при осуществлении плана». Трейси, правда, не привел научных доказательств этой гипотезы. Но, в целом, с ним нельзя не согласиться — планирование как когнитивный акт приносит пользу. Обдумывая будущие действия, мы мысленно проживаем их, то есть видим возможные сложности и препятствия еще до того, как столкнемся с ними.
Ученые расходятся во мнениях о корнях «ошибки планирования». Главное, что это когнитивное искажение еще раз доказывает низкую способность человека предсказывать будущее. Любой, даже краткосрочный план содержит в себе ошибки. Но это не означает, что планирование бесполезно. Генерал и 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр говорил: «План — ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование — это все, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчиненным действовать самостоятельно».
Процесс планирования важнее результата. Мы, люди, льстим себе, полагая, что умеем планировать и все держать под контролем. Любому управленцу придется напрячь память, попросите вы его припомнить проект, реализованный в точности по плану. Если мы не умеем планировать даже индивидуальные задачи, представьте, насколько сложнее это делать с коллективными. И все же каждый день по всему миру управленцы и предприниматели требуют от подчиненных «стопроцентного» выполнения всех задач. И часто ставят денежное вознаграждение в зависимость от него.
Сказанное выше не означает, что проекты и задачи всегда и всюду выполняются не вовремя или не с ожидаемым результатом. Но из моей личной практики за фасадом каждого завершенного вовремя и в точности большого проекта есть много «скелетов в шкафу». Это либо раздутые ресурсы, либо тяжелые «побочные эффекты». Например, проект сдан, но разрушена культура или потеряны важные сотрудники.
Управленческая психология
Объяснение высокой требовательности руководителей следует искать в психологии. У нее есть несколько причин.
Первая — так называемая «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы склонны свои ошибки приписывать внешним факторам, а промахи коллег и сотрудников — их личным
